彼得·德·波诺的“六顶思考帽”

  在3月下旬“六顶思考帽”思维训练体系的原始之一——彼得.德.波诺授课。刚开始听课时是一头露水,而后是兴奋和激动,再后是冷静和思考。经过这一系列的思维变化,无论你接受与否,正在悄悄着中国人的思维方式,而且国外在现代人“头脑体操”方面的实践的确有很多值得我们借鉴之处。

  六顶颜色不同的思考帽

  “六顶思考帽”是彼得.德.波诺和他的哥哥爱德华.德.波诺的根据横向思维理论研究出的一种思维方法和训练模式,已经在世界上许多跨国企业得到了推广和应用。彼得认为,当大家站在不同的角度并坚持自己的观点是对的时,讨论是最无效的。只有将思考的不同分开,取代一次解决所有问题的做法,集中分析信息(白帽)、利益(黄帽)、情感(红帽)、风险(黑帽)、创新(绿帽)、控制(蓝帽),才能使人们能够依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑。“六顶思考帽”的特点是:改传统的对立思维为平行思维;由过去考虑问题的杂乱性转变为从一个角度有系统地思考;有助于大脑思维框架的多角度;思考问题由过去的以自我为中心转变到提高绩效上来;改造一种尊重别人的氛围;有助于对思维本身的逻辑进行重新思考;讨论时象做游戏一样轻松。

  “六顶思考帽”分别是白帽、红帽、黄帽、黑帽、绿帽、和蓝帽,那么,这六种颜色各异的帽子究竟如何引导我们的正确思维呢?

  当人们戴上白帽子时:只需以事实、数字等信息或资料为焦点,象征中立、客观。要求信息的相关性和事实的真实性,也可以是合乎逻辑的猜测。

  使用时注意:信息有争议时不要争论,写下来,通过六顶帽子的思考得到正确答案。关键在于你明白需要什么信息,缺少什么信息以及如何得到缺少的信息。

  当人们戴上红帽子时:只需要尽情阐述各自的、情绪,而用不着解释理由。主要是个人的、直觉(有时直觉是建立在经验之上的)。

  使用时注意:直述情感,这种情感是现在的,短时间内考虑的,它是决策的一个组成部分。

  当人们戴上黑帽子时:就得冷静、反思或谨慎,以探索“真不真实”、“适不适合”、“合不合法”等逻辑为探究集点。显示的是小心,弱点和风险。

  使用时注意:主要探究缺点、潜在的问题、逻辑上的错误、无效的方法。它是被人用得最多的一顶帽子,这很自然,当人们碰到与以往的习惯相违背、不一样的东西时,自然会生成一种抵触情绪。但不能过分使用,否则会停止创造。当人们对风险过于敏感,但对事物所含有的不够敏感时,就是创造的一种浪费。

  当人们戴上黄帽子时:就要考虑事物积极、有的一面。关键词是好处和益处。

  使用时注意:明白乐观的原因、可行性、所在、优势、潜力。有时黄帽和黑帽相配合思考问题更有说服力。

  当人们戴上绿帽子时:就要创新、,以寻求变通之道,以创新突破为焦点。

  使用时注意:关键在于创造性观点、激发创造力、备选方案,对方案做小的修改,解决问题,考虑行为的可能性。

  当人们戴上蓝帽子时:象征整体观及控制,以监控及指挥其他五顶帽子的应用为焦点。这是一顶上往下看的、组织者的帽子。它是一种变换认知,一种有效主持会议不可或缺的技能。主要是对思维的再思维,对思维的再认识。

  使用时注意:设立章程、纪律,把握流程,关键在于方案的集中点、处理应急问题的备选方案、记录总结。

  当你遇到事情需要解决时,不妨使用这种形象而新鲜的“帽子戏法”获得思维源泉,从而得出最佳的解决方案。彼得.德.波诺举了这样一个例子:

  (戴上白帽子)当冰太薄,无法滑冰时,(戴上绿帽子)可以设立牌子警示人们。(戴上红帽子)可直觉告诉我们,警示往往起不到应有的效果,(戴上蓝帽子)出于安全考虑最好是不让人们去这个地方滑冰。

  “戴帽摘帽”玩法

  “六顶思考帽”培训课程被安排在两天进行,十几个尝新鲜儿的受训者多是外企的人事总监或培训总监,他们被分为3组,每6个人为一组。讨论的议题都是大家集思广益思考出来的,然后自产自销,分组讨论,最后得出的结论大家共同分享。

  彼得每提出一项议题后,都留出半个小时的时间让各组运用“六顶思考帽”的思维方法分别进行讨论并得出结论。每个小组推举一名主持人,以控制议题沿着正确的思考轨迹顺利进行并最终得出结果。

  彼得给题:“在街道上行使的车辆,限速从50迈提高到60迈”的可能性。

  半个小时很快过去了,第一组的主持人——一位精干的女学员站起来汇报他们组的讨论过程:

  戴上黑帽子,我们发现限速度提高10迈后,从安全上考虑,对司机以及行人的安全会产生不利因素,造成交通事故的增多,行人会面临更多危险,从社会上考虑,在驾驶过程中会产生更多的社会矛盾,比如:开得快的司机有可能会与开得慢的司机发生更多的争执;另外,提速也会使街边的广告失去原来的效果;从上考虑,会对司机及家人产生较大的和负担;从环境上考虑,汽车尾气的排放以及噪声污染会加大等等,所以在行人较多的街道上提高汽车限速是有风险的。

  戴上绿帽子,我们考虑可以通过以下方法解决上面的问题,如增加人行横道,制定更为严格的交通法规,提高司机的驾驶技术,多设路标、路牌等解决司机的安全和问题;规定排气量不合格的车辆禁止上路,增加绿化面积等方法解决环境污染问题。

  。。。。。。

  因为有了较好的解决办法,第一组最后认为,限速提高10迈是可行的。

  第二组和第三组在第一组的基础上,又补充了新的内容。如:戴上绿帽子考虑,可增加交通指示和监控系统的投入,增加公交车的数量,控制车辆增多等等。

  彼得提出问题以后,一副坐山观景的样子,笑眯眯地看看他的学员开始讨论。间或站起来,走道小组中间,聆听学员们的发言。尽管听不懂中文,巡视时总是微笑着显得很满意。倾听发言时,又是一脸英国人的严肃表情。通过翻译的解说,还不时地点点头。当发言结素时,他首先表态“发言很好”,他很明白表扬是学员进步的最好方法,然后提示并进行总结。

  戴上六顶思考了几项议题后,记者很想探究这位英国“思考者”的产品对中国人到底有多大帮助?

  是美丽的帽子还是思维方式的创新

  与世界上其他国家人民相比,中国人偏爱使用白帽、红帽、黄帽和黑帽思考,在运用绿帽和蓝帽思考问题时显得有些保守。彼得听后,用很大的“NO”否定了记者的看法,他说经过这次培训发现,中国人是最有创造性的,且很有潜力,有着很开放的去接受新的思维方式,接受能力十分强。只不过有一点比较欠缺,就是缺少。在讨论时,学员们经常引用外国的例子和经验,其实中国人很聪明,自己的经验就很多,能力也很强,会比其他国家做得更好。彼得很中国人,认为中国人友善、有礼,只是有时有一些面子问题,这也是东方国家的普遍问题。

  他避开挪威的一家石油公司在打洞开挖天然气时,发现钻头坏了,等待新钻头需要两周时间,后来公司用直升飞机运来了新钻头,仅用了两天时间就解决了问题,节省1000万美元。总的与我们经常运用的“换种方法思考问题”有异曲同工之妙。

  其实,现实生活中我们会经常使用到“六顶思考帽”,比如,共同商议解决问题时,先列举利弊(黄帽、黑帽),这些利弊当然是依据大量的信息材料(白帽)得出的,参会人员有的直抒己见(红帽),有的探究解决办法(绿帽),主持人自始至终控制着议题的进行(蓝帽)。不同的是,我们往往局限在利弊的争论上,很难达到目的,有时即使最终解决了问题,在时间上也失去了主动权。彼得的“六顶思考帽”却让我们转变了思考问题的角度,或者要求按照某一特定的思维方式进行思考,他不让争论,只要求尽情阐述观点,你既可以按照自己的思维角度来考虑问题,也可以按照别人的思维角度评论,使人们在任何场合下都能够更加清醒地意识到,自己正在按照哪种思维方式进行思考。

  很多情况下我们也在综合各种想法进行思考和判断,只不过彼得将这种方法披上了色彩艳丽、形象生动的外衣,并理顺了其中的关系,然后把这种产品包装推销出来。从这一点上看,外国人的思维方法就很值得我们学习。

  目前市场上教授思维方法的培训机构不算少数,国外培训机构也陆续登陆中国,究竟以什么样的标准来衡量培训产品的适应性、合理性以及呢?用一句直白的话说就是“拿来有用就是行”。也许明天或者后天又有一个外国人向我们介绍“八顶思考帽”或者“十顶思考帽”,我们对于这些教授思考问题方法的培训又该如何思考呢?事实上我们已经获得了答案。

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